2025年12月，陇县光伏项目并网前夕。
凌晨三点的主控室，吕首琦盯着跳动的数据，手里攥着那份已经被红笔涂改得密密麻麻的进度表。当集控室传来“全容量并网成功”的指令时，这位在工程一线摸爬滚打了22年的“老工程人”，紧绷了50多天的神经终于松弛下来。转身面对熬红了眼的团队，他没有豪言壮语，只说了一句：“我们兑现了承诺。”
作为中国能建陕西院工程承包公司总经理，吕首琦在陕西院党委的坚强领导、院领导班子的统筹部署与全院组织体系的强力支撑下，深耕项目管理一线，近日获评中国能建2025年度项目管理先进个人。
谈及这份荣誉，吕首琦说得最多的是：“竞争激烈，能评上真的很不容易。但这个荣誉不是我一个人的，是整个团队共同托举起来的，我只是大家的一个代表。”业主方的评价最为中肯：“吕总带队的项目，从来都是说到做到，节点不打折扣、质量不降标准，交给他们我们一百个放心。”
以毫米级坚守筑牢安全质量生命线
“说到做到”的背后，靠的是什么？在吕首琦的项目管理字典里，答案清晰而坚定：安全是底线，质量是生命线，二者容不得半分马虎。这份对安全质量的坚守，在三星环新110千伏（专用）输变电工程项目中体现得淋漓尽致。
该项目是西北地区用户容量最大的全地下变电站，主体结构全部深埋地下18.2米，涉及深基坑支护、降水、土方开挖、高大混凝土模板支撑、主变压器吊装5项超危大工程，基坑安全设计等级为一级，稍有不慎就会引发地面沉降，雨季降水更是给施工质量与安全带来了极大挑战。
面对施工难题，他要求项目部24小时不间断实时监测基坑沉降量与水平位移数据，每日亲自核对监测报表，确保万无一失。雨季来临后，他更是每晚亲自带队开展值班巡查，严防雨水倒灌危及基坑安全，直至监测数值完全稳定方才放下心来。
“凡是有作业面、有安全风险的地方，一定要到现场去。”这是吕首琦在项目上最常跟团队说的一句话。他始终认为，抓项目管理最核心的三个关键点，排在首位的就是安全管理，“没有安全就没有一切，一失万无”。最终，项目全程实现零事故施工，顺利安全并网投运，不仅创下了西北地区用户容量最大的全地下变电站建设的标杆，项目部也获评2024年中电工程安质环先进集体。施工单位负责人坦言：“吕总团队对安全质量管控严格、执行到位，每一道工序都严丝合缝，跟着吕总干项目，我们也练出了硬本领。”
以预见性统筹打赢履约攻坚硬仗
如果说安全质量是项目管理的基石，那么预见性统筹则是打赢履约攻坚战的关键利器。在吕首琦看来，优秀的项目管理者绝不能被动救火，而要主动谋划、靠前管控。这是吕首琦深耕EPC总承包管理多年，总结出的最核心的实战经验。这套管理逻辑，在榆林化学、陇县光伏项目的攻坚硬仗中，得到了最充分的验证。
榆林化学二期一阶段项目是全球最大的煤化工项目，也是陕西院单体输变电项目中合同额最大的一个，业主对五个变电站的封顶、投运节点有着不容动摇的硬性要求。
身为总经理的他，将办公阵地全面前移至项目现场，真正把“管理往前站”落到了实处。投标阶段，他带领团队聚焦技术方案优化与成本测算，深入研判项目特点与实施难点。中标结果公布后，他凭借公司成熟的项目管理体系和人才储备，迅速完成团队组建，召开项目启动会后即刻进驻现场。进场后，他第一时间把业主的刚性目标拆解成可落地的执行计划，分三批启动设备招标，同步推进设计出图，为现场施工抢出了宝贵的窗口期。针对业主严苛的管控标准，他带队完成质量、安全、进度、招采等全板块专项策划，从进场第一天起，每天召开项目碰头会，当天的问题当天解决，绝不拖延。
最终，团队提前10天完成了五个变电站的主体结构封顶，给业主交付了第一个里程碑节点的完美答卷。封顶仪式上，吕首琦站在楼顶，和业主一同见证五个变电站全部封顶的时刻，他说：“榆林化学给了我们平台，我们用履约回报信任，是大家的共同努力，才有了今天的成果。”这个项目让他感触最深的就是：“管理必须先行，前期策划到位、管控到位，项目推进就会顺畅；前期不管不顾，后期必然是一锅粥，再怎么补救都来不及。”
而陇县10万千瓦光伏发电项目，则是吕首琦带领团队与时间赛跑的极限攻坚。他在采访中直言，这是他印象最深、最难干、最难忘的一次现场攻坚。项目接手时，已因连续两个月的异常降雨耽误了大量工期，留给团队的并网窗口期仅剩50天，而光伏区、外送线路、集电线路等70%~80%的工程量尚未完成，项目地处山地，线路长、点位分散，面临多重难题，一旦错过并网节点，将造成巨大的经济损失。
面对几乎不可能完成的任务，吕首琦进驻现场的第一天就定下铁律：“并网目标不容动摇，必须把困难估计得更充分、把方案做得更细致、把协调工作做到最前端。”那段时间，他每天早上8点准时到项目部，一半时间扎在现场，沿着山地线路网格化排查每个作业面，找到制约进度的卡点当场拍板、当天解决；每晚雷打不动组织复盘会，对照日计划核对工作量，没完成的任务逐项分析原因、制定补救措施，坚决做到“今日事今日毕”。
攻坚期间突遇降雪，山地道路结冰打滑，施工人员与物资无法进场，很多人觉得可以暂缓施工。吕首琦却第一时间带项目部所有人上路扫雪、融雪，当天就打通了所有施工道路，上午下雪、下午清路，第二天照常施工，一天工期都没耽误。“遇到极端天气、突发状况，我的第一个动作永远是先到现场，先解决问题，先稳住队伍的士气，绝对不能让大家有松劲的想法。”最终，团队用短短50天完成了看似不可能的任务，实现项目全容量并网。并网那天凌晨，当外线顺利接通、变压器成功带电的那一刻，所有的疲惫与艰辛，都化作了沉甸甸的成就感。
以体系化赋能带出能打硬仗的硬核队伍
从单个项目的成功履约到多个项目的协同推进，吕首琦的管理视野不断拓展。他深知，项目管理的核心，从来不是一个人的优秀，而是整个团队的成长。“管项目，管的是‘点’，每个项目都是一个独立的个体，有明确的目标和周期；但带队伍，带的是‘面’，是方向、是体系、是未来，要考虑的是整个公司的管理水平提升、品牌打造、核心竞争力建设。”这是他多年管理生涯最深的感悟。
随着公司业务快速拓展，项目遍布新疆、云南、贵州、陕西等多个省份，地域分散、专业跨度大，而专业人员存在明显缺口，无法像同行一样给单个项目配置全套专业团队。面对这一核心难题，吕首琦提出了“人少干大事，小团队发挥大作用”的核心管理思路，搭建起一套可复制、可推广的项目管理体系。
这套管理体系通过三项创新实现高效运转：推行一专多能的人才培养模式，优先配置复合型人才，鼓励跨专业学习；实施片区化联合管理，整合区域项目资源，实现成本优化、经验共享、灵活调配；充分授权项目团队，项目经理对现场履约、外部协调、回款结算等全流程负责，院层面重点把控资金、安全等核心风险。
这套体系的成效，在一个个重大项目中得到了验证。承德项目作为陕西院建院七十多年来合同额最大的单体项目，凭借高效的管理体系实现了顺利推进；陇县项目同样展现了强大的攻坚能力。2024至2025年，公司以精干高效的现场团队推进几十个项目，90%以上按节点完成，总包业务营收实现翻番。“这几年我们最核心的优势，就是以少胜多，人少但干成了很多大项目。”吕首琦说。
与此同时，吕首琦用四五年时间，推动完成了项目全周期管理的标准化、流程化、限额化建设。从项目部租房、办公家具采购的费用限额，到项目中标到竣工结算全流程的节点规范、评审要求，全部建立了统一标准，给所有项目立了规矩，从根源上避免了过去项目管理“各自为战、杂乱无章”的问题，也让业主、合作方真正看到了央企的专业度和规范性。
对于团队里的管理人员和技术人员，吕首琦最常提三个要求：做表率、提本领、敢担当。“做表率，就是必须深入一线、躬身入局，以身作则，带头干事；提本领，就是要持续学习，把专业能力做精做透，跟上行业发展的步伐；敢担当，就是遇到问题不能躲、不能推，事情能不能推得动，核心就看敢不敢担责。”承德项目负责人张利平说，“吕总给了我们充分的信任和赋权，大方向上帮我们把控风险，后台给足资源支持，让我们能心无旁骛地在现场攻坚，这是我们能啃下硬骨头的关键。”
从西北地区深埋18.2米的三星环新全地下变电站基坑，到陕北榆林全球最大煤化工配套输变电工程的五个变电站封顶现场；从陇县山地50天极限攻坚的10万千瓦光伏阵列，到承德建院七十年来合同额最大的单体项目一线，二十三载春秋流转，身为陕西院工程承包公司总经理的吕首琦，始终将管理“硬功夫”锻造成履约“硬实力”。在他心中，项目管理的真谛从来不是纸上的报表与数字，而是把每一个承诺兑现成业主的放心托付，把每一项工程打造成行业标杆，把每一个团队锤炼成攻坚利器，让“说到做到”成为最响亮的品牌注脚。
这份中国能建项目管理先进个人的荣誉，不是终点，而是他奔赴下一场山海的新起点。在“十五五”的新征程上，他将继续以匠心为尺，以担当为笔，带着团队向着百亿营收的目标稳步前行，用精益化的项目管理，为企业高质量发展筑牢根基，为国家能源电力事业的转型升级，书写属于新时代电力建设者的答卷。
