在广东电网，“一企一策一清单”管控让分公司“管”出成效，子公司“放”出活力，参股公司“参”住权益；在广西电网，新接收的34家县级子公司治理效能的显著提升；在总部，持续压缩审核审批内容，下放57%权责事项，为子企业权责配置留足空间……一项项具体成效，是南方电网公司深入贯彻“两个一以贯之”，落实《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，完善国有企业公司治理，加快建设科学理性高效董事会，推动子企业董事会建设走深走实的崭新成效。
夯实子企业董事会构建基础
良好的公司治理是企业行稳致远的根基，是现代企业制度建设的重点所在。
南方电网公司每年迭代完善治理主体权责清单，明确党组织前置研究讨论后由董事会决策的事项58项，涵盖战略规划、重大投资、风险防控等关键领域，以条目化列明、可视化呈现的方式实现了“一表检索即可知权责、一目了然能明流程”。通过“一张清单”，厘清董事会与党组织、经理层等治理主体的权责边界，为企业科学决策筑牢制度根基。
围绕战略统一、规则标准、价值共创，南方电网公司实现公司治理在基层全级次、全领域的共建、共治、共享，各层级董事会在中国特色现代企业制度下找方位、明定位、赋职责，聚焦企业核心功能和管控模式，因企制宜选择治理模式。
为推动公司治理贯穿于基层，南方电网公司分类完善治理运行规则，考虑产权关系、法人层级、业务板块等差异，打造7种不同治理结构治理范本，重塑子企业公司章程、权责清单和议事规则等系列文件，既遵循公司治理一般规律，又突出差异化管控。
“我们综合考虑国资监管、行业要求、股权结构、经营风险等核心要素，形成不同规模的董事会配置模型。”公司法规部总经理黄伟峰说，分类设置董事会结构能更好发挥企业核心功能，“比如，对经营预期稳定、决策事项简单、小股东委派董事的企业，配备3—5人相对较小规模董事会，对于符合条件还可以不设置董事会，设置一名董事即可。”
在广西电网公司，一名董事公司治理的新机制推动了广西电网与地方电网融合后新接收的34家县级子公司治理效能的显著提升。“科学、合理、精简、规范是一名董事公司治理机制设立的前提。”广西电网公司法规部总经理罗军介绍，结合34家县级子公司发展阶段、业务规模、功能类型等实际情况，该公司推动34家县级子公司董事会改设一名董事。其中，广西新电力集团良庆公司因地制宜撤销职能部门，通过“决策层—班组”实现去职能化的扁平化管理模式，有效缩减管理链条，上会议题数量平均同比下降约6%，决策周期缩短约20天。
为了避免专委会设置“同质化、一刀切”，南方电网公司精准设置、分类优化董事会专委会配置，制定董事会专委会“1+N”配置模型，“1”为固定设置的审计与风险委员会，“N”为结合实际及监管要求选择设置的其他专委会。下属科改企业南网储能公司、南网科研院均增设了科技创新委员会，更好发挥专委会对科创类议题的决策支撑作用；南网传媒公司快速响应关于建设科学理性高效董事会的要求，精准设置传媒发展专委会，其职责主要聚焦于研究传媒战略发展、改革改制、重大投资项目等方面事项，为董事会决策提供高层次咨询支撑。云南电网公司正在计划增设民族边疆委员会，聚焦边疆民族地区电力服务特色需求，推动边疆电网高质量发展。
全面落实子企业董事会职权
落实董事会职权是践行“两个一以贯之”、持续深化国企改革的重要抓手。南方电网公司发挥顶层设计牵引力，完善董事会建设制度体系，妥善处理集团与子企业的关系，让子企业董事会真正成为连接集团战略与基层执行的“治理枢纽”。
在强化董事会监督职能方面，南方电网公司印发《关于建设科学理性高效董事会的意见》后，积极推动董事会审计与风险委员会实体化运作，持续推动董事会与董事会专委会决策程序、职工民主程序、法律审核程序、上级监管和特别监管程序的有效衔接，为出资企业董事会决策提供“集团范式”；结合董事会审计与风险委员会运行情况，形成《审计与风险委员会运作机制研究报告》，调整新增委员会11项具体职权，细化董事会日常监督运作机制，为子企业董事会审计与风险委员会的设立与运行提供“参考样板”。
“随着深化监事会改革的推进，南方电网集团及各层级子企业共245户已基本完成监事会改革工作，权责清单也已同步调整删除监事会治理主体，进一步强化董事会的监督作用。”黄伟峰说。目前，南方电网二级子企业已全面完成监事会撤销，三四级子企业完成占比已超95%。
如何确保公司集团“战略穿透不失焦、行权合规不越界、放权精准不失活”？南方电网公司建立精准授权模型、差异化精准授权放足放活集团“可授事项”，不断推动子企业董事会职权落实到位，充分激发分子公司动力活力。
“全面厘清集团与分子公司的事项边界，以管理型+治理型两元行权路径管住管好集团‘该管事项’。”黄伟峰说，对于落实党中央重大决策部署、国家重大战略事项以及上级部委部署等时间紧、任务特殊的事项，依托总部职能管控实现高效管理。对于经营决策事项，进一步加大“治理型”行权力度，打破行政管理定式，以外部董事、股东代表为重要纽带和沟通桥梁，实现管控方式依法合规，防范刺破法人面纱风险。
“明确哪些是‘该管的’事项之后，我们通过‘六维模型+四类分级+动态清单’的授放权机制，将‘该放的’权力赋予子企业。”黄伟峰介绍，对落实党和国家重大战略和重大决策部署的事项，以及战略、人资、财务、考核等关键领域统一集中管控，将具体经营决策权交给一线企业，持续压缩总部审核审批内容，下放57%权责事项，总部审批审核的项目从270项压缩到了116项，为子企业权责配置留足空间。
突出明晰边界，“放得活”与“管得住”有机统一。广东电网公司对下属180多家各级分子公司实施差异化穿透式授权管控，对40多家参股公司实施治理型管控，做到分公司“管”出成效，子公司“放”出活力，参股公司“参”住权益。“分公司供电业务特征高度同质，我们构建分公司法人层级清单实施一体化管控，强化公司制度穿透执行；另一方面，根据双百、科改企业的改革需求和战略性新兴产业的发展需要，实施‘一企一策一清单’管控，把具体的经营决策权真正交给离市场最近的一线企业董事会。同时，对参股公司主动向治理型管控转变，通过派出董事表达股东意志，并将南网公司治理范本全面推广应用到深改后参股企业。”广东电网公司法规部副总经理李颖介绍。
在一企一策差异化授权下，广东电网公司下属战略性新兴产业企业实现创新突破——南网科技公司成为电力行业首个科创板上市企业，能源发展公司三年完成两轮股权多元化改革，能源投资公司“双百行动”首评即获标杆，通信科技公司获评国家专精特新“小巨人”企业……
打造高素质专业化外部董事队伍
外部董事制度是建立现代企业制度、完善法人治理结构、全面提升董事会决策水平、促进国有企业高质量发展的关键举措。
提升子企业董事会建设质量，务必要健全制度机制、激发活力动力，打造一支政治过硬、素质优良、结构合理的外部董事队伍。南方电网公司通过创新“一套机制”、打造“两个平台”、突出“多维评价”，强化外部董事队伍建设、履职支撑和活力激发。
南方电网公司建立子企业外部董事配备“4+X”机制，即外部董事既熟悉主营业务、人力资源、财务审计、法律合规，又能结合出资企业业务特点和改革发展需要，做出个人判断和提出建设性意见。差异化选配所需专业外部董事，使其在专业领域进行专业判断，可帮助企业规避风险，提高决策质量。比如，国际业务单位配备熟悉境外市场和相关法律的董事，为上市公司配备熟悉资本运作及行业监管要求的董事。
为强化外部董事履职支撑，南方电网公司打造总部履职指导和出资企业服务保障“两个平台”。总部定期组织外部董事沟通座谈会、履职能力提升培训班，发布《外部董事履职指南和通识清单》《董事履职参考》，让外部董事明确“做什么”“怎么做”；出资企业建立企情问询、信息支撑、参与决策保障等机制，促进外部董事履职与公司战略部署、企业经营发展同频共振。
在激发活力方面，南方电网公司推行外部董事任期制和契约化管理，通过围绕行为操守、专业素养、履职业绩等“多维评价”，重点评价专职外部董事决策效果、岗位贡献、组织绩效等履职成效。常态化开展专职外部董事与分子公司、部门负责人双向交流，2024年以来，4名履职优秀的专职外部董事交流担任总部部门、子企业负责人。
南方电网公司将持续推动完善中国特色现代企业制度，推进科学、理性、高效的央企董事会建设并持续向子企业拓展，深化科学、理性、高效董事会建设上下贯通，不断夯实企业高质量发展的制度支撑，为强国建设、民族复兴伟业作出新的更大贡献。（记者 黄璐 通讯员 韦旭南 唐子骐）
